近几年，OKR这个词越来越流行了。从字面上看，OKR（Objectives and Key Results）被称为“目标与关键结果工作法”。是由英特尔公司发明，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰?都尔（John-Doerr）引入谷歌，并一直沿用至今。

在硅谷，Oracle、LinkedIn、Twitter、Google等公司都陆续落地了OKR，国内的互联网公司如华为、今日头条、知乎、明道也都成功的引入了OKR。

为什么越来越多企业都开始运用OKR来进行绩效管理呢？今天DataHunter数猎哥就来从以下几个方面说说OKR：

1.OKR是什么，有什么特点？
2.OKR与KPI有什么区别？
3.企业如何引入OKR，适用条件是什么？
4.企业实践OKR应该注意哪些问题？


一、什么是OKR？

OKR是一种以激发员工内在动机为基本理念的绩效管理方法。相比于KPI这种绩效管理方法，OKR更偏重目标管理。比如KPI是自顶向下的，老板定下KPI，各级领导和员工去“背”上级的指标；而OKR提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成（如图所示）。

因此员工对目标的制定有很大主动权，强调在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。总的来说OKR是将目标与考核剥离，让员工自发制定目标，彻底激发员工的自驱力。


二、OKR有什么特点？

1.敏捷开放


OKR不设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。比如团队无须按部就班地每半年设定一次目标，而是可以根据环境的变化，随时刷新目标。

早期微软大概每年才会发布一个软件版本。但自从微软宣布实施云战略之后，在云计算领域它甚至实现了每3周发布一个版本的交付节奏，而OKR可以完全适配这种业务节奏。


2.公开透明


OKR默认情况下是全公司可见的，公开能够带来围观，围观能带来绩效促进。任何员工在任何他想表达的时候，都可实时在线给出评论。而不需要像传统绩效管理那样，定期地由HR去催促主管该做绩效辅导了。

这能显著增强团队成员之间的业务协同，员工既能清晰地感知到自己工作对组织的价值，又打开了目标视野，思考如何为上层组织做出更大贡献。

3.自下而上


在不稳定的环境中，指挥官不见得就能比下属看得更清晰。这个时候让听得见炮火的人去自下而上地制定目标，往往总能超出指挥官的预期，打胜一场场漂亮的不确定性战争。

这也是OKR所强调的，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。只有这样，员工才会感知目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，其自愿付出的热情才会被点燃。

4.目标和评价解耦


传统绩效管理在评价时，需要评估员工当初制定的目标完成了多少，绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报。这直接导致员工在设定工作目标时，会刻意压低自己所能达到的目标水平。OKR则将目标管理和评价管理分离，目标管理专注于目标的设定、达成及反馈，而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报。

目标和评价解耦能卸掉压在员工身上的沉重的考核包袱，让他们轻装上阵。在价值创造的时候只需眼睛盯着客户，不会总是患得患失，关心自己能分多少。

比如，员工制定了一个特别有挑战的OKR，2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时，员工只提升了50%，但这50%已经非常难得，在团队中的贡献也是属于数一数二的，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是卓越。


三、OKR与KPI有哪些不同？

KPI(Key Performance Indicators)，中文翻译为“关键业绩指标”，它指的是企业的宏观战略目标经过层层分解而产生的可操作的战术目标。从定义中不难看出，KPI与OKR是存在共同点的。它们关注的都是企业的关键绩效目标，都强调通过对关键绩效目标的聚焦，引导组织成员做出高效的绩效行为，最终实现期望的绩效结果。

但是两者又具有本质的差别，主要体现在以下几个方面：

1.设计的立足点不同

KPI是一个评价工作效果的工具，它用非常明确的定量指标来衡量战略执行的情况。KPI追求的是百分之百的完成率，在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。

而OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。比如OKR强调通过企业对自身业务、资源和外部市场、竞争对手的分析，找到能够让企业在竞争中制胜的方向，并持续聚焦在这个方向上，寻求突破。

因此OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。

2.设计过程存在差异

KPI与OKR在设计过程中的沟通模式也是不尽相同的。KPI的设计通常是自上而下委派式的，是对企业战略进行层层分解，对要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标进行自上而下的定义。

这一过程使KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为，对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现的并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。

而OKR则更加注重上下左右的多维互动，始终强调“方向的一致性”、“员工的主动性”和“跨部门协作”，而这三个特征也分别代表了OKR在设计过程中的三种沟通模式。

（1）方向一致性
指的是企业及其内部的团队乃至每个个体都应该朝着相同的方向努力，避免内耗。这就要求企业首先明确对自身发展最重要的事务，将之转化为战略目标，团队或业务单元基于企业的战略目标来设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。

（2）员工的主动性
指的是员工应该积极参与目标的设定并且对执行过程进行自我管理。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定，它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值。

（3）跨部门协作
有效的团队合作需要合作各方在目标、职责和工作方法等方面达成共识。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可。因此，团队间的横向沟通是必不可少的。

3.驱动机制的差异

KPI主要通过外在物质因素的激励引导员工的绩效行为，因为KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致员工常常处于被动接受的状态。在这种情况下，借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。

通常情况下，企业利用薪酬涨幅和奖金分配等物质因素来引导员工的高绩效行为。但是这种做法也有局限性，首先，物质激励会增加企业的运营成本，因此组织不会无限度的提高物质激励的水平；然后，激励水平也并不总是与激励效果成正比，有些时候甚至会带来反作用，所以寻找两者之间的平衡点是十分关键的。

而OKR更强调利用员工的自我价值驱动实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为，正如前文所述，组织成员需要为OKR的设计工作进行深入的思考和全方位的沟通，这使得每一个目标与关键成果都承载着个人的努力与心血，因此这更容易激发他们执行OKR的热情。另外OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。


四、OKR适用的条件

如今的工作其实分为两类：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更适合用OKR。

推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台、电子配件组装等，这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成，对于这部分的管理应该更适合采用KPI的方法。

比如对销售人员来讲，他们更在意如何保持持续稳定的收入，因此就需要更硬性的标准来约束销售人员完成任务，所以需要KPI而不是OKR。


探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型工作相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告策划、产品研发等，这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。

如今面对复杂多变的商业环境，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试探索和突破创新。因此，企业内部越来越多的探索型工作需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。比如对于营销团队，他们最需要将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此营销团队更适合OKR，而不是KPI。

五、企业如何引入OKR

OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。能否通过OKR促进企业的创新，取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。

1.团队OKR制定

团队成员通常是在一次集中会议上采用目标众筹方式，群策群力共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，整个过程共分为4个步骤：

（1）团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及不足，并给出建议工作方向。介绍完之后，可以征询一下大家是否有疑问，并对大家的疑问一一澄清，确保所有团队成员都理解。

（2）接下来开始团队目标的众筹。让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考，接下来团队需要达成哪些目标，才能让团队做得更好。每个团队成员贡献1~2条团队OKR。在这一过程中，团队主管作为团队一员，也需要提交1~2条团队OKR。

（3）团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议，逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义，解答其他团队成员的疑惑。在所有团队OKR都讲解完毕之后，所有团队成员进行投票选出最重要的3~5条OKR，形成最终的团队OKR。

（4）团队主管综合大家的团队OKR，提交上级主管审批。如有必要，可结合上级主管的意见进行相应增补，并再次召集讨论会。就变化部分同团队成员进行沟通，达成一致理解后定稿形成最终团队OKR

2.个人OKR制定

只有当团队目标和个人目标结合使用时，团队的绩效表现才能达到最佳水平。员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，具体步骤如下：

首先员工结合团队OKR及个人兴趣，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR初稿；

然后将个人OKR录入到公共的OKR IT平台，以便所有团队成员都能便捷地查阅和评论；

其次邀请主管和其他团队成员对自己的OKR进行评论，以确认是否有遗漏和不当的地方；

最后，结合他们的意见，刷新个人OKR。

3.公示OKR

公示并不只是把确定好的OKR通知全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。

公示在公司的公共服务器上，每个人都可以看到其他人的OKR，包括高管和CEO的OKR，通过了解别人的OKR，就可以清晰地评估出自己的OKR与别人相比，是在目标上更有野心了还是更保守了，方向是一致的还是有偏离的，再与当事人沟通探讨，就会进行自动修复。

4.执行OKR

当有了关键结果后，要围绕具体目标分解任务。每项关键结果都会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果（KR）负责人作为项目经理来调动企业资源和组织协调大家，并与企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

在实施OKR时执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。通常是一周或一个月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR在做检查时考虑的因素要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。注意用表格的形式跟踪记录每项任务的完成情况，方便以后追溯全过程。

5.沟通与打分

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分， OKR的打分有多种形式：0~1、1~5、1~10、1~100。

OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我，所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是0.6~0.7分。高分不一定得到表扬，说明目标设定的野心不够，下个周期需要调整。低分也不一定受到批评，而应通过工作分析，找到下一周期OKR的改进方法。

6.激励员工

OKR不能与绩效、奖金挂钩。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个Plan-Do-Review（计划—执行—评估）的周期。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

7.循环往复

如此循环往复，看是否有必要改进关键结果（KR）。既要有年度关键结果，也有季度关键结果，年度关键结果统领全年，并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度关键结果则是一旦确定就不能改变的。

在这里要切记可以调整的是关键结果，而不是目标。目标不能调整，措施和方法可以不断完善。同样关键结果的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

六、实践中应该注意哪些问题？

1.避免看似OKR实则KPI

在设置OKR的关键结果KR（Key Results）的时候，原则就是KR必须是“可衡量的”，而KPI的要求也是“可量化的”。所以对于那些从KPI转到OKR的公司，就很容易在设定KR的时候，套用了KPI指标。而KPI一旦确定，员工的工作就是围绕KPI展开。于是导致本来是目标牵引，做的时候又回到指标牵引。

而在OKR中，KR是围绕目标展开的，需要不断在围绕目标寻找有效的突破路径。运用OKR管理的核心是关注“我们的目标是什么”，思考“我们要做什么”；而运用KPI的核心是关注“我们的指标是什么”，思考“我们的工作会被如何评价”。

2.确认OKR的设定是自下而上的


企业在设定员工的目标时，习惯于自上而下地分解目标。之所以采取自上而下，主要是因为战略是组织的方向，而组织中的个体都必须围绕组织的方向去制定自己的目标。

但在应用OKR的时候，有一个非常重要的出发点，那就是激活员工的创造性，所以OKR更强调自下而上的目标设定。以谷歌为例，60%的个人OKR都是员工自我设定，然后自下而上进行沟通。一旦拥有一定的自主性，员工就不仅仅只是提供一双手，更多可以贡献自己的智慧。

3.确认绩效考核评价与OKR分离

在KPI绩效管理体系中，KPI非常重要的一个价值就是用来衡量，并根据衡量的结果对员工进行考核。正因为KPI要考核业绩，所以几乎所有人都倾向于提出容易实现的低目标，另外还会导致只要是不考核的事情统统不干。

在运用OKR的时候，我们倾向于主张将考核评价和目标管理分离开来。这样的价值非常大，目标管理的环节专注思考如何实现目标，并思考路径，而绩效考核专注于对所做贡献的公平回报。这样可以进一步释放员工的潜力。

4.OKR有没有做到公开透明

在KPI绩效管理模式中，目标是上下级之间的承诺和约定，往往不太会向跨部门公开。通常采取的形式是上下级签订绩效合同或者PBC。这样很容易让每个人仅仅关注自己的KPI ，团队成员之间的协同比较差。

而OKR则全然不同。在Google，每个员工的OKR都是公开透明。OKR系统人人都可以用，要求员工撇开职位的差异，调动每个人都可以利用空余时间为其他伙伴的事业出力。

5.有没有进行OKR的关注和评论、辅导和反馈


OKR是一个目标管理的工具，所以定好OKR还只是目标管理的开始，如果员工挑战性目标制定出来之后就放在那里，然后没有相关的配套动作，那么OKR对员工实际上也就没有什么作用。在OKR这种目标管理模式中，有两项关键动作来推动探索目标的达成。

（1）OKR关注评论
关注评论就是OKR（无论团队还是个人）制定完成之后，将其放在一个公共的IT平台上供团队中的其他成员关注并评论的过程。关注的目的就是为了帮助管理者或者员工获得他人的视角来思考OKR的有效性以及提供实现路径的建议或者障碍点的提醒。

对于团队OKR主要提供给其他跨部门协作的团队关注评论，而个人OKR主要是提供给主管以及团队中其他伙伴关注评论。这种关注和评论，加大了团队主管和成员之间的就目标和实践路径的实时互动。

（2）OKR的辅导和反馈
在OKR确定实施之后，主管和所有团队伙伴都可以对OKR的进展发表意见（进行辅导和反馈）。这种方式与传统主管和下属一对一的辅导方式有了很大的不同。这种团队式的互动交流方式极大的激发了团队成员的创造性。除此以外，OKR的review频度至少是每周一次。


七、小结

1.虽然OKR的热度在上升，但并不意味着所有企业都要去追逐这个管理热点，OKR适合采用创新战略的企业，对于那些采用成本优先战略的企业，以及采取跟随或复制战略的企业来说，采用KPI更合适。

2.适合OKR的文化基本特征是使命驱动、公开透明，要我们始终致力于对绩效文化的深刻改造，不断围绕如何激发员工内在动机这一核心去持续努力。

3.企业具体选择哪种方法来管理绩效，需要对行业的环境、组织的结构、人员的特征等各方面进行综合考虑，只有适合企业的方法才是有效的，盲目追求流行的工具方法将会为管理带来混乱，阻碍企业的发展。